¿Estás ahorrando o moviendo el costo de lugar?

Cuando el revenue se demora más de lo esperado, el excel te exige velocidad para resolverlo: bajar costos rápido.

El problema es que el costo que eliminás es fácil de identificar y medir pero el costo que generás después, muchas veces no.

Lo primero que sugiero comenzar a preguntarse, si alguna vez te toca hacerlo, es “Estoy eliminando un gasto o simplemente trasladando ese costo a otro lugar del negocio?”.

Para comenzar a analizarlo sugeriría al menos estos 10 abordajes:

1)     El problema del recorte nominal. Cuando el revenue tarda más de lo esperado, la primera reacción suele ser buscar rápidamente “USD X de ahorro”. Eso es entendible, pero puede llevar a cortar mirando solo el gasto visible.

2)     Problema coyuntural o estructural. No es lo mismo que el revenue esperado se demore tres meses a descubrir que cambió estructuralmente la demanda, el mercado o tu capacidad comercial. Una caída transitoria puede justificar medidas transitorias. Un problema estructural probablemente requiera rediseñar la estructura. El riesgo es tomar una decisión permanente para resolver un problema temporal.

3)  Costo visible versus costo total. Dar de baja una herramienta, actividad o recurso puede ahorrar USD x por mes, pero si después consume horas de personas más caras, genera retrabajo, errores o demora decisiones, el ahorro real puede ser mucho menor.

4)      El costo de desplazar talento. Este me parece muy importante y crítico. Si eliminás un recurso y la tarea termina absorbida por alguien clave del equipo, no desapareció el costo, solo cambió de lugar. Y posiblemente pusiste tiempo valioso en una actividad de menor valor.

5)     Complejidad como costo. A veces no hay que “hacer lo mismo con menos”, sino directamente dejar de hacer cosas, eliminar pasos, consolidar herramientas, reducir excepciones o simplificar procesos. Antes de sacar recursos de un sistema complejo, preguntate si no conviene primero simplificar el sistema.

6)    El costo de volver atrás. No todos los recortes son igual de reversibles. Cancelar una suscripción puede corregirse rápidamente; perder una persona con conocimiento crítico, desarmar una capacidad o romper una relación puede llevar meses reconstruirla. Antes de cortar, intentaría entender no solamente cuánto ahorro hoy, sino cuánto me costaría recuperar eso mañana.

7)    El riesgo operativo que estás incorporando. Reducir costos también puede significar menos redundancia, menos controles, más dependencia de una persona o menos capacidad para absorber un problema que no conoces ni esperas. Quizás el ahorro tenga sentido igual, pero debería ser consciente. Reducir demasiado también puede dejarte sin margen para absorber errores, picos de trabajo o cosas imprevistas.

8)      Impacto sobre revenue futuro. Si el problema original es que el revenue está llegando más lento, hay que tener cuidado de no eliminar justamente capacidades comerciales, operativas o de preparación que necesitás para recuperarlo o traccionarlo más rápido.

9)      Capacidad que necesitamos mantener para volver a crecer. Tu empresa puede quedar financieramente más liviana después de un recorte y, al mismo tiempo, menos preparada para capturar el revenue cuando finalmente aparezca. La pregunta no sería solamente “¿cuánto podemos reducir?”, sino “cuál es la estructura adecuada que necesitamos conservar para seguir vendiendo, entregando con calidad y creciendo?”

10) No romantizar la eficiencia. Si hay que bajar costos, hay que hacerlo, podes tener que hacer un mayor esfuerzo por un tiempo lo importante es reducirlo entendiendo el sistema completo y sus resortes.

En un negocio en crecimiento, a veces reducir costos puede ser necesario. Eso no significa obligadamente que te esté yendo mal, también puede ser parte de la evolución del negocio.

A veces eliminás gasto, trasladás trabajo o aumentás riesgo. Tomás la mejor decisión posible con la información y el contexto que tenés en ese momento. Lo importante es entender que buscar lo mejor para la empresa también implica tomar decisiones incómodas.

Lo importante es intentar mirar la foto completa antes de tocar una pieza clave, es decir, qué ahorro genera, qué puede afectar alrededor y qué capacidad podes estar perdiendo.

Muchas veces, además, solo simplificar el negocio también te permite gastar menos y funcionar mejor.

Y hay algo que para mí es crítico hacer: tratar de verlo con tiempo. Si estas decisiones te encuentran cuando ya estás totalmente apretado, probablemente tengas mucho menos margen para evaluar alternativas o absorber sus consecuencias. Cerquita del cashflow y el P&L y mínimamente 12 meses vista.

Si ves claramente que algo ya no aporta suficiente valor, no dejes pasar el tiempo esperando que se resuelva solo. Mantenerlo también es seguir invirtiendo en eso y esa inversión tiene que justificar el valor que aporta al negocio, porque elegir mantenerla implica dejar otras afuera también.Principio del formulario